8月31日，在一场名为进化者:创始人如何迭代自己的盛会吸引众多大咖前来分享。大会通过巨屏直播方式和成都、深圳、沈阳、大连多地创业者联动，探讨创业过程中该如何读书。

　　2017年，是疯狂的一年，是机遇与风险并存的一年，零售业也将会迎来风口，生逢君真的希望各位创业者能够抓住这个风口，把握机遇，成功，特别将此干货奉献给大家，相信大家看完，一定会受益匪浅!

　　我讲讲我的失败经历。2006年的时候在百度退休，2008年的时候，雷军看我还闲着，他很着急，拉着我参与投资了一个电商公司，专门跑到我家说，你要做点事情，要不你也创业吧。我说创业做什么?他说做电子商务。我说做就做吧。

　　2008年开始做乐淘，2008-2011年，这三年时间非常顺，陆续融了三笔资，大概几千万美元，三年后中国电商的泡沫期到了，再加上我在互联网圈这么多年，对资本期也非常熟悉。当时创业的时候，上午有想法下午就去融资，第二天就融完了，200万美元，当时连公司都没有，投资协议写的毕胜的公司，投200万美元开始做。

　　但是这段时间我仍然对零售基本不懂，就瞎做，因为以前是做互联网的，大家觉得互联网是流量为王，以前就是做流量，11年的时候我突然想看公司的财报，我以前不懂，一看快没钱了，从2008年成立到2011年一直在亏。当时我把财务副总叫来，我说你给我讲讲财报怎么看，是不是看错了?他一讲，我发现没看错。

　　但是为什么是负数?每年都在亏损，要想下去还得继续融资。我很郁闷，正好2011年的时候中欧有一个活动，当时我和周鸿祎在活动上，周鸿祎先讲，过程中一抬头看见我了，他说，终于有人来接我的班了，我就不讲了，让老毕讲一下，他以前是抢钱出身的，现在亏死了，来讲一下吧。

　　于是我就上去了，当时我在分析了几家公司的财报的基础上，的主题是电子商务是个。后来这篇文章在互联网圈流传的非常快，导致我那次完了之后，中国垂直电商公司没有一家能融资的，有的在上市的上也被打回来了，投资人再也不看电商了。后来一家电商公司的老总开车到我家楼下堵我，说你那篇稿子出来之后，我们公司当天有70多个人辞职了。

　　出了这个事之后，我想怎么破这个局?电商既然是个，那我能不能把它变的不是一个?从11年开始想，分析零售为什么不盈利?补充一下，不光是电商，在我研究的过程中，我发现日常的销售和零售，都是个位数的利润，甚至不做假账的情况下都是负债的，包括上市退市的公司，如果他的财务报表不做调整，按照标准会计准则记账的话，当年都是亏损的。调整之后，所有利润加起来，十大零售上市公司，所有利润加起来不足阿里巴巴半年的利润。

　　其实零售本来就有问题，2011年我开始研究零售的问题出在哪儿，后来我发现零售最大的问题是出在库存上，库存是零售没有办的结，在传统零售下，甚至我们穿的一件衣服，都叫期货制，现在是9月份，工厂实际上现在已经在生产明年春、夏季的服装了，秋冬季的服装在今年3、4月份已经生产完了，期货制是通过一淘ODB模式来订货的，就是我开多少店、订多少货，这个数基本是蒙出来的。某一个品牌来广营的店长，提前6个月老板要订货，他会根据自己的经验在去年的基础上加一些报给区店长，区一看太少了再加点，区再加给全国副总，区副总说老板要求10%，你怎么能增加5%，结果又加了5%。结果产品生产出来了，没增长，就变成了库存，这种库存在财务叫做库存跌价，都要计做负数。

　　第二，期货制还有一个非常大的问题，比如我投资的那家电商公司，那年大家非常开心，说今年的羽绒服一定热卖，去年卖的不错。于是差不多定了快20亿的羽绒服，非常不巧，那年是暖冬，羽绒服全压手里了。所以这就是期货制的问题。

　　因为我是个零售外行人士，胆子比较大，2011到2013年，我想能不能把库存问题解决掉。当时花了两年时间，几乎看了中国所有的可公开零售公司的财务报表的各种数据，我差不多研究了20本《中金研究季刊》，五年的中国零售发展的记录。后来我还和优衣库、ZARA的全球老板沟通过，说你们怎么解决库存问题?得到的答案是，我们也解决不好。

　　当时我就很苦恼，想怎么把库存解决掉?突然有一天有了一个灵感跟做数学题一样，当某一个函数是无解的函数的时候，要想解决就先把函数拿掉。我想如果没有库存了，那么库存问题就解决了，想透这一点是在2013年年初。因为自己此前根本不知道零售是什么东西，也根本对中国制造业不了解，有了这个想法之后，开始真正想，如果用户有订单了商家再生产，这样就把库存问题彻底解决掉了，就想到所谓的C2M模式，我准备去执行这件事。

　　首先，因为有各种成本，吃穿住行的零售品从出厂之后库存、运输、仓储各种环节，所以我们所消费的一件商品的平均加价倍率在成本价的8~12倍，假如今天你花1000块钱买了一件大衣，实际线块钱左右，这是普通的商品。奢侈品的加价倍率在30~100倍，后来我走访制造商，正好走到女孩子们喜欢的Prada制造商，因为我在学习行业的规律，我问制造商的老板，我说这个包什么时候会在中国上市?我记得我是15年的时候问的，他说17年上，16年先供欧洲，零售价大概在6000欧元左右，那个时候差不多在6万人民币左右，我走的时候他送给了我，他说我们每年有几个名额，可以送给朋友，送给你太太一个包吧。我说太不好意思，我要把钱给你，他说你把成本价给我就好了。我说多少钱?他说500多块钱。

　　发现这两个问题之后，当时我就做了一个假设:如果用户买一件衬衫接受的购买率是200，这件衬衫的出厂成本不会超过20块钱，甚至电商非常火的时候有一个非常知名的公司，他的衬衫是13块钱进的，还有一部分是从大红门直接论斤买回来，撕掉LOGO，熨平了再贴上他的LOGO。我当时做200块钱的消费力假设，如果用C2M模式走的话，因为中国没有任何模式，没有任何仓储，商家只需要不到两倍加价就能够买到这个东西，而且商家能够卖钱。反推，200块钱的零售衬衫，出厂成本可以选择100多块钱的出厂成本衬衫。

　　后来我就找100多块钱出厂成本衬衫到底是谁。有一个公司是全世界排名前三的纺织品制造商，大到从新疆有自己的棉田开始种棉花，一直到纺纱、印染成衣。我说，如果说我要跟你合作，我希望你的售价是200块钱左右，但是要选择100多的成本。这个老板告诉我，没有。我说，为什么没有?他说，没有那么贵的衬衫。我说，你最贵的多少钱?比如给Burberry做的衬衫选择那么好的面料。他说出厂价、含税不到600块，但是Burberry卖6000块。

　　我越想对这件事越有信心，因为这是一个巨大的市场空间，而且还没有人碰，没有人想到这个模式。所以2013年我们卖掉公司之后，就选定了这个模式，我们要选择全世界最好的制造商，而且跟大家讲一下，最好的制造商都在中国，你只要能提起名字来的日常消费品，我现在几乎可以做到告诉你这个工厂在哪儿。

　　开始做的时候发现异常的难，为什么难呢?中国的制造商有600万家，横跨100多个品类，100多个行业，要从所有行业里面把最好的找出来，是一个非常难的过程。我们当时定义的女包品类，从定义这个品类，到上线花了两年时间。

　　我们找人最早的方法就是朋友圈，要不就是广东扫街。前后花了一年时间，找到前三名是ABC三家，这三家全在广东东莞，基本上全世界奢侈品的女包全是这三个厂子产的，我们找到的时候，第三家已经倒闭了，就剩两家了。我就去第二名的那家，发现老板已经70岁了，用一个键盘都看不清楚的诺基亚手机，你讲互联网他根本听不懂。

　　然后跑到第一家，各种生产能力和管理都非常非常好，老板说这个事交给我们二代管，我觉得二代应该对互联网清楚一点，后来二代是个大姐，已经55岁。但是这个二代确实脑子非常超前，我们要把制造商和消费者直接联系，她一听觉得很好。首先她一件女包做的比给别人做代加工更多，原来他代加工每一件拿5~10块钱，但是一个Prada女包平均在三四百块钱成本，我说的600块算高的了，如果这个品质的女包卖到600块，用户很喜欢、品质又好，但是单件获取的利润就会比原来多得多。

　　谈定后，我们回去筹备，开始合作。你会发现制造业的做事效率非常慢，我说我们开始合作吧，从开始到上线用了一年时间。因为要调动生产线、开会，效率又极慢。这一年时间我们很焦虑，因为我们要想做女包，全世界只有这一个工厂可以合作，但是他们的效率又特别慢，我们怎么做呢?我们在她的朋友圈点赞，她发一条我点一条，整整点了一年赞，后来50多岁的这位大姐被了。

　　我们这家公司实际上已经四年了，但是我们创造的一个记录，就是中国互联网平台上线最慢的记录，因为从开始做这件事到整合这些制造商整整花了三年时间，而且三年多里，我们整合了多少家制造商，上线的时候一共才找到了三家制造商。但是今天不一样了，今天整个必要已经有80多个品类，有一两百家大型制造商在背后跟我们合作。

　　找制造业的过程中，发现以前的不靠谱，以前作为一个互联网人做零售的不靠谱，越走越，走着突然发现每一个行业的壁垒都很深，以前互联网人做电商，自己做个产品非常不靠谱，在走的过程中我竟然发现光衬衫这一个品类就是两个行业，一个行业叫说梭织，一个行业叫针织，而且这两个行业跨度非常大，我这件衣服就是针织的，你那件衣服就是梭织的，因为织法不一样。互联网人做的话，因为每一个公司不可能招到每一个领域所有的行业的产品专家，既然招不到产品专家，那产品肯定会出事，产品出事了，你的商业模式其实就不存在。

　　另外，在走的过程中还有一点越走越害怕的事，当我们采用了这个模式往下走了以后，我们发现会对中国一些零售品牌产生巨大的冲击，比如说一个Bally的奢侈品女鞋，制造商已经跟我们合作了，Bally一双鞋子差不多卖三四千，中国的百丽一双鞋平均四五百块钱，当Bally的制造商用百丽的品质一双鞋卖到三百的时候，对百丽是有巨大冲击的。

　　我认为中国零售不存在品牌，中国所有的零售，我们知道品牌，都应该叫渠道知名商标，不是品牌，是知名商标。我曾经跟一个记者快问快答，他问我品牌的价值，他说爱马仕，我说你为什么觉得这是一个品牌?他说因为历史悠久。我说你告诉我历史有多少年?他说我不知道。第二，品牌故事和文化内涵，我说你告诉我爱马仕的品牌故事是什么?他说不知道。讲了这两个不知道之后，我就跟他讲了我对品牌的理解。

　　第二，非常简单，用有点文化的话说是要符合或衬托一个人的身份、地位，翻译成通俗点的语言是要满足一个人装X的需求。大家想一想，中国有哪个零售品牌能够满足你装X的需求?一个没有，肯定不会出现这种情况:你买一个李宁，然后告诉别人我买了李宁的鞋，你看多棒。

　　随着互联网让制造用户的信息越来越对称，接下来中国的零售品牌，因为他们前几年的中国零售渠道商标都有一个共同的特征，就是开店能力超级强，动不动就几千上万家店开出来，经济危机动不动几千上万家的店收缩，他们没有把能力用到产品上，所以我判断，未来的国产零售品牌如果再不变，再被库存压着，又没有产品力，又不可能短期内形成品牌，我觉得他们未来的会死的很惨。

　　我们眼镜品类直接跟法国依视集团合作的，因为中国制造商本来就是他们的全资子公司，我这幅眼镜在宝岛差不多7500块，但是在必要是279块。我跟依视的老板聊，他非常谦虚的说，老毕，我们这个品牌在法国是一个非常年轻的品牌，我们才120年历史。法国人的观点我比较认同，他认为一个品牌，除了信任，除了身份、地位的象征，他们觉得还有第三个要素，是要百年的时间持之以恒产品质量，这才是品牌。中国刚几十年，所以说中国不会出来这方面的品牌。

　　第三，我自己体会到的未来网购。我觉得未来网购应该是满足充分依托中国制造的优势，你们所看到的大部分所谓的品牌的国际设计是谁出的呢?是中国人出的，他们的订货流程是这样的:比如我是某个奢侈品的采购部门，老何(注:何伊凡，今今乐道读书会联合创始人、总裁)是个制造商，我跟老何说，下个月我要上一百款产品，老何就调动他公司的设计工作室，就开始打样设计，让我选，我选定了一百款，咱俩签合同，这版权属于我。

　　还有，很多我们知道的知名品牌公司其实都是皮包公司，我觉得这也是大家日常消费中的陷井。所以我自己总结的未来网购，就是消费者的需求直接连接到制造商，我认为未来奢侈品的日子会越来越好过，因为他们是真正有产品力的，大家花钱买的是那个LOGO。反之，那儿没有LOGO，但是质量很好的，会成为消费者喜欢的东西。再然后，那些有LOGO，原来靠开店、靠信息不对称，加价到12倍的零售品牌会很快。我觉得未来三五年还会迎来一批一批的关店潮，现在打着新零售模式的企业他们都在打性价比，所以我相信必要的C2M模式，还是现在以注重产品性价比模式往下走的零售也好，未来能够大行其道，这也是我所理解的消费升级。

　　第一点，一定要产品的性价比，这是最核心的东西，其他都不是。我是做互联网零售出身的人，很多人问我互联网流量怎么来，我说好产品其实就是好流量，百度百科里把我吹的神乎其神，说我怎么把流量做上去的，其实如果百度的搜索引擎不准，我搜老何但搜出来结果是老张，我有再强的营销能力也做不到。

　　第二，千万不要有库存。我曾经投资过一家电商，因为他原来用B2C模式，那年9月份要做10亿，说我自己的网站，自有流量能卖多少亿，剩下的在百度买广告能够多少亿，大家很开心，3月份就把9月份的订单发下去了。8月底订单入仓的时候，按原计划实施，赶紧去百度买流量，百度那年的广告费涨到35倍。我们在一起喝酒的时候，就说哥儿们你已经到武大郎喝药，喝也死不喝也死，你喝，广告费花很多，不喝，货压在手里了。他正犹豫不决的时候，季节过去了，10月份的货又入仓了。

　　当时作为一个小股东，我去参观的时候欲哭无泪，百万平米大仓，全国有N个，我只去了的仓，打开之后连操作区都没了。后来怎么卖出去的?大家不用挑，一扇布下面是200块钱一斤，花了两年时间才秤完。如果你要做零售，除了性价比之外，一定不要碰库存，碰库存就是死一条，根本没有任何活可走。

　　第三，大家尽量不要碰服装，为什么呢?服装是一个有尺码的产品，每个人的体型各异，我从07年开始做互联网，到现在10年，原来B2C项目毛利就低，后来有了库存之后毛利更低，发现服装的退货率，尤其是女装，平均退货率35%，基本有多少毛利都吃光了，这就是破损。每年大家很开心的双十一，会把女装最高打到75%退货率，如果大家做电商尽量不要做服装。

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