“男人的衣柜”海澜之家，成为男装龙头的“秘诀”在于加盟制和轻资产模式。但是如今，加盟商的数十亿押金被质疑去向；而存货和门店被当作“包袱”甩掉的同时，更多隐性的管控问题了出来……

　　本文由无冕财经（ID：wumiancaijing）原创并首发，作者：王夏喜，编辑：梁爽，设计：甄开心，实习生：陈雪莹

　　提起海澜之家，年轻消费者可能嗤之以鼻，觉得那是“爸爸辈”的衣服。但在目前的男装行业，海澜之家稳坐龙头，营收净利比其他品牌远远高出一截。

　　2018年上半年，海澜之家实现营业收入100.14亿元，同比增长8.23%；归属于上市公司股东净利润20.66亿元，同比增长10.20%。在服装行业增速放缓的大下，海澜之家的业绩足以称得上高增长。

　　然而，海澜之家高增长的背后存在隐忧。根据半年报，其存货账面余额高达90.26亿元，但计提跌价准备仅2.02亿元，仅占其货账面余额的2.23%，远低于同行。有分析认为，海澜之家为了美化业绩而故意对计提跌价准备“手下留情”。

　　事实上，海澜之家的高库存已连续几年居高不下，引发不少投资者担忧。业界普遍认为，海澜之家独特的加盟模式和其的“轻资产模式”是造成高库存的主要原因。究竟海澜之家的加盟模式有何特点？“轻资产模式”又将带来怎样的风险？

　　目前，海澜之家线下渠道以加盟为主，直营为辅。公司终端门店99%以上为加盟店，直营店占比不足1%。海澜之家业绩的高增长，离不开这数千家加盟店的贡献。

　　根据半年报，海澜之家的加盟模式不是向加盟商收取加盟费，而是让加盟商自筹资金、以自身名义办理工商税务登记手续设立加盟店。加盟商拥有加盟店的所有权，海澜之家则负责门店的内部管理。同时，海澜之家也上渠道，而且采取线上线下同价的策略，避免了线上线下的价格战。

　　不过，根据《中国经济周刊》，虽然不收加盟费，但海澜之家会收取加盟商100万元的“押金”，五年之后无息返还。此外，在2014年之前，海澜之家还会额外向加盟商收取100万元“金”，这意味着加盟商要一次性拿出200万元。加盟商能得到海澜之家5年累计税前利润100万元的“保底”，这种“保底制度”在2014年被取消。

　　对加盟商来说，海澜之家最大的吸引力是其与加盟商之间的销售结算采用的委托代销模式。海澜之家拥有商品的所有权，商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入。如果商品卖不出去，海澜之家会进行收回，加盟商不承担存货滞销风险。

　　这样的加盟模式让加盟商免去了库存之忧，在手头资金充裕的情况下自然乐于加盟。也正是凭借着这种加盟模式的优越性，海澜之家实现快速扩张。2018年上半年，海澜之家的线家，其中，“海澜之家”品牌门店达到4694 家，遍布全国31个省，覆盖80%以上的县市，文章马伊琾度假并进一步拓展到东南亚海外市场。

　　尤其是近四年，海澜之家的门店数可以用“激增”来形容，从2014年到2017年，光是“海澜之家”主品牌的加盟店及商场店总数分别为3346家、3511家、4229家、4472家，加盟商交的押金达到10亿元以上，如果算上其他子品牌，押金规模能达到数十亿元，而且海澜之家无需支付任何利息。

　　有财务专家认为，海澜之家拥有规模如此巨大的押金，按理来说应该设立专户，当加盟商退出经营时退还，不得挪作他用。但据《中国经济周刊》报道，有加盟商称，自己多次要求海澜之家公布押金是否设立专户并专款专用，海澜之家并未回应。

　　对加盟商来说，他们当然乐意规避存货滞销的风险，但近百亿、十亿元的存货对海澜之家来说也是块烫手山芋，如何转移存货滞销的风险？产业链中地位最低的供应商成为了“接盘侠”。

　　根据海澜之家公告，其在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式。商品以赊购为主，货款逐月与供应商结算，减少采购端的资金占用；海澜之家与供应商联合开发产品，公司既始终掌握产品设计的主导权，又充分利用供应商的设计资源；海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。

　　也就是说，如果存货卖不出去，真正承担风险的是供应商。这对供应商来说无疑是的。但目前国内的服装生产工厂数量众多，它们的生产设备和生产效率相差无几，生产出来的衣服质量也不存在多大的差异，一件衣服的溢价往往就体现在设计和品牌上。而海澜之家作为国内男装行业的龙头，掌控着产业链的绝对话语权。

　　通过上述的采购方式和加盟方式，海澜之家将生产销售链条中的大量资金需求分散给了成千上万的加盟商和供应商：租赁门面和销售由加盟商出资，建厂生产则由供应商负责，海澜之家扮演的更像是中间人角色。与此同时，海澜之家把产品设计、成衣生产、运输配送等中间环节外包，自身仅需要负责品牌宣传和经营管理，可以说是典型的“轻资产”运营。

　　“轻资产模式”是海澜之家实现快速扩张和规避库存风险的关键，不过其弊端显而易见。虽然了库存风险，但随着海澜之家的品牌不断做大，很难有供应商能出资几千万甚至上亿元拿货，海澜之家不得不自己出资买货。此外，近百亿元的存货也很难让供货商完全承担。中报显示，海澜之家旗下子公司海一家也参与尾货处理，共同承担滞销风险。

　　同时，海澜之家采用赊购为主的采购方式，也为企业带来了高负债。目前，海澜之家的负债中有大部分是欠供货商的货款，一旦上游出现问题或信任危机，海澜之家的资金链将面临很大风险。其是否有相应的风险管控措施，如今未对外披露。

　　由于海澜之家将库存风险转移给了上游的供应商，而加盟商和海澜之家运作平台所承担的库存压力小，导致了他们对产品的滞销不够，进而可能消费者的需求、服装质量和款式。

　　海澜之家浓浓的“大叔风”就一直被年轻消费者诟病，甚至被称为“土味国牌”。为了摆脱这一刻板印象，海澜之家请来“九亿少女的梦”林更新代言，并花重金邀请华文广告界女王许舜英打造全新品牌，下决心实现品牌的年轻化。

　　然而，这一年轻化战略并没有取得什么实质性的成效。实际上，海澜之家的净利润增长已经从2014年的75.83%跌至今年上半年的10.20%，利润增长空间正在被压缩。如果实在要分析其业绩上涨的原因，还得归功于其在营销上的不惜成本。

　　海澜之家创始人周建平的品牌宣传很简单，就是“明星代言人+大量广告”。多年前海澜之家在央视投放的广告虽然被吐槽“俗且土”，但其式的广告语却也实实在在地提升了品牌的知名度。尝到了甜头，海澜之家便在广告营销上不遗余力，还积极与娱乐圈进行跨界营销。据了解，海澜之家自2014年娱乐营销布局起，广告支出费用每年超过5亿元，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍；今年上半年广告宣传费达到3.2亿元，同比增长30.73%。

　　与高昂的广告费用支出相比，海澜之家今年上半年的研发支出只有可怜的0.32亿元，而且这已经增长了72.41%，去年同期只有0.18亿元。可以说，海澜之家业绩的增长，几乎是靠广告砸出来的。

　　如果海澜之家真的下定决心要实现“年轻化”，只重广告而轻视设计是否本末倒置？随着海澜之家的规模逐渐扩大，“轻资产模式”是否还能适应企业的发展？