2008 年才成立的义乌市可可副食工贸有限公司，仅用五年时间，就把平均终端价在两元左右的小食品做到年销量五六千万的规模，经销范围也从义乌发展到整个华东片区。
原本在一家上市公司任职的他因为看好食品行业的发展前景，2008 年，毫无食品经销经验的楼俊平甚至没做过多的考虑，就毅然辞职下海，并且一投入就是十几万，直接从大品牌做起，代理了瓜子、旺旺等一线休闲食品。当时的他认为大品牌就会有号召力，也盲目地厂家的去做商超、走形象。一年下来，由于不懂促销技巧、不懂特殊陈列的运用，只砸钱进去不赚反赔，年底亏得只剩下6000 元。
热血如他，他仍然食品行业是个极具潜力的大市场。这一次，他总结经验，避开一线品牌，转向省级知名产品。楼俊平认为，省级知名产品的品质也有保障，而且不会给经销商设定高额的压货任务，相对轻松。
而且小食品本身的客单价都比较低，产品单价都在几元钱左右，毛利率都不太高，流通产品利润在10% 左右，利润来源主要靠走量，楼俊平相信只要控制得好可以尽可能提升纯利率，这样比操作大品牌更稳妥。
至于渠道，楼俊平认为流通渠道不像商超，不需要大量地搞活动促销，也没有高昂的进场费、条码费，因此从高端商超转向了更适合小食品的流通批发和零售小卖部。
所幸，在第一年经商过程中，与旺旺的一位经理建立了非常好的关系，他主动提出带着楼俊平转市场、跑业务。经过一段时间的踩点走访，楼俊平大致了解到义乌市哪些区域容易走销量、哪些区域发展潜力大。总结了第一年失败的经验，楼俊平不再让业务员或者送货司机去配送货，因为他们不会留心观察市场，万一人员辞职，也容易导致客户的流失。
因此，楼俊平开始亲自做业务。按照最寻常也最有效的方法，楼俊平挨家挨户去拜访、亲自培养自己的核心客户资源。也没有特别的技巧，只是楼俊平比别的经销商去市场更勤快、送货更及时。
自那时起，楼俊平就已经给自己以及公司定下一个标准：“不论大小客户，对所有客户的服务都一视同仁。只要接到订单，12 小时之内无条件送货。并且只要有退换货，都可以无条件承担。”但也因为送来的货又快又好，经商这么多年来几乎没有退货。
经过三年的耕耘，义乌的许多终端老板都与楼俊平成为很熟悉的朋友。但直到现在，楼俊平也一个原则——所有刚开辟出来的新客户，第一批货品全部都由他亲自配送，并且无论对哪个经销商，都会在第一个月亲自去回访。对于那些要货量很大的，更是会在半个月之内就必须回访。
高频率的市场回访让许多老板与楼俊平都熟悉起来，到后来，他们即使有了新的业务员接洽也会直接给楼俊平本人打电话拿货。并且，细致的服务让大家都很乐意再给他推荐新客户，“义乌市一半以上终端零售店的老板几乎都是我朋友。”楼俊平认为自己最初三年打基础所付出的辛苦非常值得，可可副食工贸的渠道已经越铺越顺。
如果要问楼俊平为何能将小食品卖得风生水起，原因在于其对渠道睿智的洞察能力。据楼俊平介绍，在义乌，工厂店是绝对不可忽略的一个渠道。所谓工厂店，类似于校园内的小卖部，大多是工厂内部专属，但走量不可小觑。而在义乌市有大大小小上万家工厂，大多是经营服饰、袜业、饰品、包装、化妆品的工厂。这些相对封闭的渠道，无疑是最好的销售网络。
因此，楼俊平率先把自己的售点设在这类封闭渠道。第一家工厂店的入驻是巧合，老板刚好是他之前就认识的朋友。一次楼俊平去他们商铺，发现货架上都是些知名品牌，楼俊平自己都是吃过一线品牌的苦头，他清楚一线品牌虽然好卖但是利润空间不高。于是试探性地问朋友，是否愿意尝试进点可可副食的小食品。
结果一个月后，小食品的销量不错，利润空间也高，老板继续要货。接着给其他工厂店老板也推荐了楼俊平的产品。随着楼俊平供货网点的增多，又加上可可副食商贸的信誉度已经打响，大家都知道可可副食“下单后12 小时内即可免费送货，而且产品好，卖不动可以无条件退货”，因此主动联系可可副食商贸的人也越来越多。
义乌的工厂店多达上万家，面对如此庞大的市场。可可副食工贸的团队却只有11 个业务经理。其中只有5 个人负责义乌当地的工厂店，分片区对工厂店的老板进行服务和接洽。为了让最少的人办事达成最好的效果，员工的管控是首要关键。
楼俊平说，他选择员工一定选当地人，因为对当地的风俗习惯以及地理都更熟悉，而且无论是申请什么岗位，全都必须从业务员做起，经过三年的历练才有机会往上升。在严苛的标准下，自然也给员工配备了不错的薪资。
楼俊平说：“我们公司的业务经理待遇都比较高，底薪是3000-4000 元，所有的金跟业绩挂钩，一般每人每月七八千元能轻轻松松拿到手，碰上节庆或者是销售旺季，月薪上万都很自然。”
当然，高额的金也是在能够完成目标任务的前提下才能顺利拿到手。楼俊平把专职负责义务工厂店的5人的销售目标到一起制定，按照现有量的基础上加5万的额度达成目标。举例来说，义乌市当月的业绩已有75万，下个月的任务量大约定在80 万，再适当地根据淡旺季做微调增减。
楼俊平是喜欢以结果为导向的考评，因为了销售目标，平常对业务经理的管理并不会很严格，也不会每月必须新开辟多少家客户，只会让5 人自己协商把控，给予充分放权。
据了解，义务的工厂大致可以分为大中小三类。按照楼俊平的标准划分，把300-500 人左右的工厂归类为小厂，500-800 人的工厂归类为中等厂家，1000 人以上归类为大厂。楼俊平说：“义乌加起来一共有多少家工厂我不清楚，根据业务经理报给我的数据，从我们已经搭建好渠道的工厂来看，小厂家已经超过一万家，中型也最起码有三四百家，大型的工厂大多数是在某个镇里面，一般一个镇里面上千人的工厂可能有七八家。”照这样看来，每家工厂内都有垄断的小卖部，所以光是工厂店都能有逼近两万家的庞大群体。
无论针对大厂还是小厂，都是一样的服务。只是进货特别多的情况下，业务经理需要走访得更勤。在鼓励多进货的原则下，进货越多价格越便宜，只要进货满500件以上，就会底价供货。
让工厂店的老板们肯塌地的跟楼俊平合作，还有另一个原因，那就是他“会算账，利润高”。做小食品的人都清楚，一般小食品的毛利率空间在10% 左右，除去人工成本，纯利润几乎只剩下3 个点左右。但跟着楼俊平合作，却都能把纯利率空间维持在5 个点以上。
精明的楼俊平会挑选一款市场上常见的同类产品，定价相当低，比如一个饼干单品的进价为1.2 元，只把成本费和人工费核算添加上去，定价2 元，却比市面均价便宜得多，留给大众“价格亲民”的印象。
同时，再挑选一款品质较好、包装精致并且市面较少的产品，把价位调上去，比如按照厂家的终端定价为2 元，楼俊平就大胆地将产品调整为3 元，毛利率空间可以高达20%。并且放在货架最显眼的当做主推单品。而消费者在没有对比的情况下很容易产生消费。
在渠道网络如此成熟的情况下，再融入一些市场谋略，想赶超一线品牌都可以做到。一般来说，做小食品的商家都不太注重产品陈列，想必大家都有体会，去校园店的话，那种售价一两元钱的小食品，比如花生、豆筋等都是摆在货架最底层，不去找很难发现。
但楼俊平却有胆识，愿意花钱买一整节货架的排面。而且，专门把那些竞品少却有高毛利空间的精选产品放到最好的货架上。消费者根据视觉习惯，往往会对最先看到的产品留下印象。特别是男生，很少像女生对比半天，直接就会购买。
工厂里的工人们大多也都是外来务工者，他们大部分的家境一般，对品牌意识也没有那么严苛的要求，小食品既能满足口味需求，又不会很贵，因此工厂里的小食品大多销量不错。
这就形成一个正循环，销量有了，利润也有了，终端店铺老板自然乐意卖可可副食的产品。在这个渠道为王的市场，曾有一度，大家都只卖可可副食供的货，反倒是大品牌的产品卖不动了。
把义乌市场做透之后，楼俊平把目光看向周边城市。采取分区管理的形式，让业务经理分管义乌周边的各个区县。比如一个经理负责跟金华8 个市的地区二批代理商接洽。
毕竟小食品还是要靠走量来支撑。因此在跟二批商接洽的时候，尽可能鼓励他们多进货。比如，一次性进货100 件以上的客户都会搭赠， 进500 件以上的客户则基本底价操作。而且只要一次性进货达到500 件以上，全部都有可可副食工贸自己的物流车直接发货。
可可副食工贸专程自备了7 米6 的大型货车直接送货。“这样算下来每跑一趟的成本会比找物流公司多出500 元左右，但我认为这钱花得很值得。因为，物流公司不会深入下沉市场，但我们每次都会派业务经理跟车过去，增进客户忠诚度的同时，市场反馈都很及时。”
正因为有业务经理跟车去，他们清楚每家店什么产品卖得好，什么产品急需处理。假如看到哪个店有产品销量一般，业务经理当即就有权自主决断，去判定是应该降价促销还是直接买赠处理掉。市场信息判断准确、操作及时，这也是可可副食这么多年了从来不会有退货的一大原因。
当然，楼俊平也给业务员充分授权，每人每月有1 万元的临期产品处理权，只要最终月度销量任务能达标，楼俊平很少过问过程。“这也是对业务经理的培养、锻炼，给他们更多的自主权，也让他们培养出全局规划的好习惯。”
谈到这里，楼俊平还透露了他一个管理业务经理的绝招——老带新。也就是每个老业务经理去市场都必须带着一至两个新业务员。一方面，新业务员可以尽快熟悉和操作流程规划；另一方面，可以在一定程度上起到对老业务员的监督作用；再者，假设在某个区域有员工离职，候选者也可以及时地顶替，不会导致人员离职带走客户、渠道断层等情况的发生。
发展至今，可可副食商贸已经代理了400 多个小食品品种，今年楼俊平又把目光聚焦到膨化食品上，在楼俊平看来，小食品是大有可为的一块领域。